数字化应该消除大多数零售中层

《[牛业指南》]从零售业实际运营的角度来看,许多企业的实际运营水平与总部平台相比仍处于相对较低的阶段。 对于数字化,我们需要从更多的维度和角度来判断它的价值、意义和未来。 从(零售)行业的实际运营来看,许多企业的实际运营水平与总部平台相比仍处于相对较低的阶段。 对于数字化,我们需要从更多的维度和角度来判断它的价值、意义和未来。 首先,该行业的数字认知与实践之间仍存在巨大差距。让我们先看看对这件事的认识。 虽然从总的趋势来说,整个行业对他有着同样的判断和信念。 然而,对特定行业、特定企业甚至企业决策者的真正理解差异很大。 这表现在几个方面:第一个可能不被重视 高级官员更关注财务数据的表现。对于数字化问题,更多地考虑利润导向。这是真的,但问题在于模式,这将决定未来。对效率和业务影响的强调不是那么高和紧迫。 第二种可能不能够 政策制定者也非常重视它,但在公司的具体价值环节中,有太多的节点需要通过,组织缺乏足够的时间和财务成本,企业无法完全实现。 第三种可能性是耐力不足 也许顶层也很重视并愿意投资,但在具体细节的实施上,还不足以跟上不断的行业迭代和消费者需求的升级,而数字化必须不断升级。 由于这些情况的存在,我们会发现数字化是一件容易谈论的事情,在我们真正着陆之前还有很长的路要走。 这是我们已经反映的现实。为了解决这些问题,我们已经有足够的工作要做。如果企业能够理解细节,如果行业能够突破障碍,相信中国的数字化必须非常先进,以世界为基础,这是时代的使命。因此,当我们谈论这件事时,我们可能需要一种态度。这种态度叫做:我有责任。这是我们真正创造中国奇迹的重要前提。否则,机遇和陷阱只会停留在我们的讨论中。 第二,数字机遇来自认知升级和需求现实的创新红利。我们仍然需要回顾过去,看看数字化有哪些机会。什么时候有机会?因为不同的公司、不同的市场、不同的水平和不同水平的技术力量有不同的机会,我们不能用统一的方式来定义它们。我们只能选择一个广泛的讨论方向。公司的机遇在哪里?首先,我们看到移动互联网技术革命、新的数字材料和工具在行业中的巨大机遇!在这样一场新技术、新材料的革命下,认知与现实的错位导致了巨大的需求红利。 根据企业自身的资源基础,差异是机会,这也包括:(1)识别是早期用户还是中期用户是机会之间的差异 (2)创新标准是机遇 (3)新材料、新机器、新工具和新设计是换衣服的机会。 (4)横向和纵向一体化是一个机会 对于一个企业来说,不管它是主动的还是被动的,不管它是否移动,不管它是否在线,连接都不是很重要。 第二是零售业中更广泛、更深远的数字机遇。 一般来说,它来自于零售价值网络的技术改造。 1、从头到尾,零售所有垂直价值环节,都值得重做一遍 这种重做源于其效率需要提高的事实。效率的背后,数字化是基础。 (1)客户(客户、用户和相关客户)数字化(2)商品(项目和服务)数字化(3)供应链(供应商、服务提供商和物流)数字化(4)组织(人事、财务和行政)数字化(5)业务流程数字化和内容数字化,这更能使零售要素得到准确识别、完全集成、实时在线、决策智能和自我进化 这在我们过去的信息时代还没有完全解决。 就像顾客肖像一样,数码现在必须解决这些问题!2.现有企业的信息化改造。从个人电脑到移动终端、从集成设备到芯片的这种转变所涉及的硬件和软件代表着新的设备,但在它背后是企业、组织、过程和事业。 3.服务提供商集群的集成和消除 过去,基于个人电脑的服务提供商,无论是平台服务还是垂直服务,无论是IaaS、SaaS还是PaaS,如今都是机遇。 以上所有内容,在企业的内部表现中,都是真实的业务,真实的工作 第三,企业内部的数字化更多的是一个群体认知问题。目前,相当多的零售企业意识到数字化是一个不同于时代的机遇。他们不断投资,不断研发,不断完善,因此能够通过上一层楼梯持续引领主流 另一方面,这个提炼过程确实有一个很大的认知陷阱。 1.先进与落后的冲突 对于大多数有识之士来说,我们并不缺乏对未来先进形势的想象,但企业愿意投资以实现想象的程度有很大差异。 大多数企业选择,等等。 ,所以它的数字化状况,也会显得落后,而且在企业内部每个人都会认同这种落后,不认为他需要非常迫切地去改善 这样,就形成了全社会最高科技水平与内部较低科技水平及其应用之间的错位。 也许许多企业都很理性,理性地错过了时代!2.短期(金融)和长期(发展)资源之间的冲突 这里有很多表演。 因为不是所有的企业都有风险资本的支持,风险资本可以支持企业并做大量的无风险实验。 大多数企业仍然依赖利润生存。 生活没有错,我们只能说不同的企业,如何把握研发之间的平衡并坚持下去,从而让数字技术带动企业飞轮成长 3.效率与组织的冲突 我们有些企业意识到他们的效率有问题。他们大多数人利用组织变革来改进、改变人和调整组织方法。有时仍然很难解决这个问题。 然而,在当今时代,由于整个商业生态环境的变化,我们认为数字化和组织变革都会对企业效率产生巨大影响,甚至会逐渐超越组织变革。你说业务超过了四五个业务经理。现在能解决一套决策系统和一个协调器吗?事实上,小型组织和特种部队组织都得到数字化的支持。企业当然可以通过技术革命和大规模数字转型来优化组织效率。我们同意数字化是一个基础设施,它将推动一个组织的起点,然后该组织将会适应。它的效力会更大!第四,数字化和企业发展是综合问题。仔细观察这些内容,我发现数字化和所有业务发展一样,是企业现实面临的真正挑战和陷阱。 要解决这些问题,我们只能说企业主和内部员工 他的组织所分配的个性已经决定了他是否能解决这里的所有问题,包括数字化,所以有时我们说企业最大的问题是文化,而文化最大的问题是责任。当组织能够明确地让每个人都说“我有责任”来解决这个问题时,你的业务就不是问题,数字化也不是问题,那么它将进入良性循环。 当然,拆除的问题仍然非常复杂。 我们必须思考的是,数字化能让文化变得简单吗?文化能成为数字化的一部分吗?数字化能为解决真正的文化问题提供什么更有效的帮助?会有一个大房间空 像员工培训一样,它通常是企业文化的一部分,但是我们能不能通过极端数字化使培训尽可能简单,使决策尽可能简单,文化能不能尽可能简单? 然后企业的主要文化管理内容也将转移到新的创新和人性导向上。 第五,数字化应该淘汰大多数中层零售商。下一个问题是,随着数字化和智能化的进步以及大规模人工智能的应用,零售商的价值将在哪里得到体现?从作者个人的角度来看,我们没有做足够的数字化工作,所以我们仍然有很多零售商和工作。如果数字化做得好,80%掌握零售业数据决策的人应该被淘汰,他们的工作应该被人工智能决策所取代。 零售业务空更广阔的职业生涯是深入专注于研究极具人性温度、极具社会属性、非常适合愉快体验的产品和服务。 当然,这是另一个故事,也是我们的未来。 今天,我们不再怀疑数字未来 行业或企业,无论是老板还是员工,只要有一点能量,就有可能需要增加一点动力,也就是说,我想实现这一点,变得美丽,为行业、企业和我自己提供更好、更高效的案例,增加更多的荣耀。

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